В текущем десятилетии радикально изменились условия хозяйствования отечественных предприятий. В прошлом основные параметры их деятельности определял Госплан. Руководство современных российских компаний самостоятельно решает, какую продукцию целесообразно выпускать, по каким ценам и кому ее следует продавать. В новых условиях компании вынуждены постоянно приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Первые частные компании работали в условиях дефицита товаров, высоких норм прибыли. В этих условиях ошибки управления компенсировались потерей части дохода и они могли управляться авторитарными методами, без использования современных достижений науки управления, или другими словами на основе "менеджмента здравого смысла". Руководители российских предприятий не признают значимость совершенствования управления. Так, по заказу Национального фонда подготовки управленческих кадров Центр социологических исследований МГУ провел опрос 242 директоров предприятий в 7 городах страны. Директора предприятий должны были указать главные препятствия развитию менеджмента. Среди полученных ответов наиболее распространенными были следующие: политическая и экономическая нестабильность (22%), существующая налоговая система (19%), невозможность долгосрочного планирования (18%), несоответствие законодательной базы (12%).

Из других ответов следовало, что только 28,5% руководителей основное внимание уделяют разработке стратегии развития предприятия, а около 70% опрошенных никогда не пользовались услугами консультантов по управлению, причем большинство из них не видит в этом необходимости или не верит, что такие услуги будут полезны. Директора не считают, что им принадлежит главная роль в решении вопросов управления: 74% директоров полагают, что эти вопросы можно решить посредством налоговых льгот по затратам на повышение квалификации сотрудников, а 26% считают, что эти вопросы вообще не заслуживают внимания. С ростом размеров компаний, снижением норм прибыли подобные методы стали непригодны. Компаниям необходимы современные технологии управления и квалифицированный управленческий персонал. Этим нуждам отвечает современный стратегический менеджмент. В общем виде стратегический менеджмент предусматривает решение следующих задач: - определить цели и долгосрочные перспективы развития компании; - на основе общих целей сформировать конкретные направления работ; - выбрать методы реализации на намеченных направлениях; - реализовать избранную стратегию; - дать оценку проделанной работе, выполнить анализ ситуации на рынке, внести коррективы в долгосрочные цели компании на основе изменившихся условий и обретенного опыта. При реализации пяти вышеперечисленных задач стратегического управления необходимо периодически возвращаться к анализу текущего положения: надо ли продолжать работу в заданном направлении или необходимо вносить коррективы.

Высшие управляющие должны сопоставлять свои усилия со стратегическими целями компании. В процессе реализации целей меняются внешние условия, появляются новые возможности и как следствие возникает необходимость в корректировке стратегических планов. Итак, стратегический менеджмент - постоянно обновляемый процесс. В его задачи входит определение путей совершенствования ранее принятой стратегии, контроль за ходом ее реализации. Пять задач стратегического управления между собой взаимосвязаны. Они реализуются не изолированно. Управляющие решают их параллельно с контролем за текущим положением дел, разрешением кризисных ситуаций, подготовкой отчетов, выполнением дополнительных обязанностей. Отдельные крупные компании подошли к пониманию, что постоянное сокращение затрат, повышение эффективности производства имеет свои пределы, и мысли их высших менеджеров возвращаются к необходимости стратегического планирования, стратегического управления, т.е. они понимают необходимость заглянуть в будущее мировых рынков, оценить возможности конкурентов и тем самым найти достойное продолжение собственным усилиям. Одни корпорации прибегают к услугам признанных центров управленческого консультирования, другие создают собственные подразделения стратегического планирования. Современный подход состоит в демократизации процессов принятия решений. Раньше эта функция принадлежала высшему руководству, а сейчас ее стремятся передать руководителям среднего звена, именно на них возлагаются функции планирования. Так как стратегию планирования надо приблизить к реалиям современного рынка, то к выработке стратегии развития привлекаются основные потребители продукции и поставщики комплектующих. В этом состоит элемент новизны.

В прошлом к стратегическому планированию привлекались высшие менеджеры самой корпорации, полученные рекомендации имели конфиденциальный характер. Интересный подход к совершенствованию управления использовал генеральный директор Московского вентиляторного завода А.Миронов. Он считал: "Нам не нужны иностранные инвестиции, нам нужна новая технология управления". Перестройку на своем предприятии он начал с издания приказа "О законченной работе персонала", в котором обязал все поступающие директору документы оформлять в виде законченных проектов, где исполнителям предлагались определенные решения. Философия нововведения основана на принципе: "Нет простых исполнителей, есть только разный уровень руководства у каждого". После внедрения этого принципа за месяц было сделано больше, чем за предшествующий год. Опыт управления крупными американскими корпорациями показывает, к каким катастрофическим последствиям могут привести неверные стратегические решения. Так, в середине 80-х годов председатель правления корпорации Apple принял решение не продавать лицензий на применение другими фирмами операционной системы Макинтош. Как следствие неверного решения суммарные потери корпорации оцениваются в 20-40 млрд. долл. США. Стратегическое планирование должно указать пути приспособления компании к меняющимся внешним условиям. Очень важны вопросы перестройки компании в процессе ее роста, формирования холдинга. Диверсификация бизнеса, связанная со стремлением к финансовой устойчивости, характерна для большинства российских компаний. В России она организуется по принципу "вокруг компании собственников", т.е. опираясь на личные предпочтения, возможности, связи. Этот принцип приводит к формированию таких холдингов, в которых объединены технологически разнородные направления деятельности, и, как следствие, этими объединениями трудно управлять. Каждое такое направление деятельности холдинга обрастает собственной инфраструктурой, в холдинге растут центробежные тенденции и падает управляемость . Убедительным примером важности современных методов управления, качественного финансового контроля стал кризис в корпорации "Довгань - защищенное качество". Эта корпорация провозгласила в качестве деловой стратегии принцип производства под единой торговой маркой высококачественных продуктов и напитков, причем большая часть товаров выпускалась на контрактной основе сторонними производителями, т.е. она функционирует как оболочечная компания.* Корпорация большую часть заказов по выпуску пищевых продуктов разместила на предприятия других компаний. По мнению г-на Довганя, кризис был вызван отсутствием серьезного финансового менеджмента, т.е. не было оперативного контроля за текущим состоянием компании. По мнению экспертов, вторая причина связана с чрезмерными темпами роста корпорации, т.е. она стремилась к захвату рынка, к экспансии, окупаемой будущими доходами. Корпорация Довганя быстро и много тратила на освоение новых направлений, рекламу, на обучение персонала, а расчеты на ускоренный рост реализации товаров не оправдались, фирма не создала финансовых резервов, не закрепилась на завоеванных позициях, она подвергла себя неоправданному риску и оказалась неплатежеспособной. Объем долгов поставщикам продукции в марте 1998 г. достиг 50 млн. деноминированных рублей. Владимир Довгань разорвал контракт на право пользования своей фамилией и лица как торговой марки и ушел из нее. Современные принципы внутрифирменного управления приводят к перестройке работы ведущих направлений деятельности компании и ее подразделений: - экономика (планово-экономический отдел); - учет (бухгалтерия); - финансы (финансовый отдел); - структуры (отдел развития); - маркетинг, разработка бизнес-планов (отдел маркетинга); - кадры (отдел кадров); - документооборот; - программные продукты (вычислительный центр). С развитием холдингов их головные компании постепенно специализируются на функции управления, прибыль формируется из отчислений дочерних компаний. Если эти изменения сопровождаются ослаблением финансового контроля, то постепенно в головной компании перестают понимать, каково реальное финансовое положение дочерних компаний. Если описанные негативные процессы будут развиваться, то управляющая компания превратится в управляемую и зависимую. Для восстановления управляемости крупной компании она должна быть перестроена таким образом, чтобы стало невозможным превращение дочерних компаний в самостоятельные. Эта цель достигается: - внедрением системы централизованного финансового контроля ("Хотите управлять - учитесь считать деньги"); - внедрением механизма согласования целей отдельных направлений деятельности компании с ее общими целями. Эти два принципа положены в основу стратегического планирования компании. Этапы реализации Модернизация бухгалтерского учета должна обеспечить достижение двух целей.

Во-первых, во всех отделениях, филиалах компании должна действовать единая система бухгалтерского учета, что позволит сопоставлять и консолидировать бухгалтерскую отчетность разных подразделений, т.е. появится возможность сопоставлять данные дочерних компаний, действующих в странах с иными валютами и отличными системами налогообложения. Такая унификация позволит компании получать консолидированную отчетность (обычно раз в неделю). Во-вторых, модернизированная система должна представлять более полную и детализированную финансовую информацию, т.е. она должна отслеживать движение денежных средств, величину затрат и прибыли по каждому виду продукции, по каждому производственному подразделению, т.е. она должна помогать оптимизировать процессы снабжения, производства продукции, ее реализации. Компании необходима такая система финансового учета и контроля, которая позволит эффективно управлять финансами.

Если руководство холдинга имеет информацию о своем реальном финансовом положении, то оно может ответственно привлекать заемные средства и размещать временно свободные средства на внешних финансовых рынках. Использование современных методов менеджмента требует от компании внедрения управленческого учета, т.е. сбора и обработки такой информации, которая существенна для принятия управленческих решений. Обычно под этим понимается создание системы, которая объединяет бухгалтерию, складское хозяйство, отдел сбыта, планово-экономический и финансовый отделы. Однако в понятие управленческий учет в разных странах вкладывают разное содержание. Так, по мнению главы представительства компании BAAN в России, различия зависят от сроков планирования, применяемых в отдельной стране. Например, в Японии планируют на десять лет вперед, в Германии - на год, в США - на три месяца, а в России - на три месяца назад. Российским менеджерам необходимо не ограничиваться существующими структурами, а научиться моделировать будущие организационные структуры. По оценкам финансовых аналитиков, отсутствие у российских компаний современных систем финансового контроля приводит к потере до 20% совокупного дохода.

Стратегия развития компании Под стратегией понимается выбор приоритетного направления деятельности организации. Она должна иметь четкую внутреннюю структуру, иными словами, общая задача дробится на локальные взаимосвязанные задачи. Западные специалисты рекомендуют использовать матрицу первичного стратегического анализа (swot - анализ). Вся информация делится на описывающую внешнюю среду и саму компанию, а затем все события вновь делятся на две части - на благоприятные и неблагоприятные. Итак, вся информация разносится по четырем квадратам. Эта система позволяет заняться внутренним стратегическим анализом, или внутренней диагностикой. Стратегический маркетинг связан с определением целей, миссии компании. От стратегического маркетинга можно переходить к операционному, т.е. к установлению конкретных методик, процедур. Далее организуется взаимодействие внутренних служб компании в процесс решения задач маркетинга. За основу принимается "Положение об организационной структуре компании". В нем должны быть описаны все виды продуктов и услуг, функции менеджмента. Программные продукты управления предприятиями Часть знаний по оптимизации производственных предприятий описана в виде программных продуктов. Такие продукты позволяют руководству компаний мгновенно получать сведения о состоянии финансов, движении материалов, состоянии складских запасов, причем может быть задан любой уровень детализации. Среди западных корпораций, занятых компьютерными программами автоматизации производства, ведущие позиции занимает фирма SAP (Мангейм, ФРГ) - полное название Systems Analysis and Program Development. В 1992 г. она разработала систему управления предприятий R/3, которую приобрели более10000 компаний по всему миру. В России аналогичную систему, отвечающую отечественным условиям хозяйствования, разработала фирма "Галактика". К 1997 г. она была внедрена на 500 предприятиях. Система построена на таких принципах, как стандартность, модульность, масштабируемость. Итак, руководителям российских компаний важно понять, что современные методы стратегического менеджмента позволяют снизить производственные затраты и повысить прибыль на предприятиях любого размера. Если руководство компании решило, что стоящие перед ней задачи в области управления или в ее взаимоотношениях с другими организациями (налоговая служба, поставщики, потребители) она сама решить не может, то целесообразно привлечь консультантов. Консультант - это опытный специалист, который находит трудности в работе компании, слабые места и указывает пути их устранения. В крупных консалтинговых компаниях объединено большое число специалистов. Как правило, они взаимодополняют друг друга. Когда руководство компании приглашает специалистов для управленческого консультирования, то прежде всего формируется бригада, которая обследует компанию. В такую бригаду входит аудитор, специалист по управлению, по межличностным отношениям, по налоговому планированию. После обследования специалисты сообщают руководству предприятия о намечаемом объеме работ, ориентировочной стоимости и сроках исполнения работы. Если в процессе выполнения работы достигается взаимопонимание, убежденность в полезности советов консультантов, то деловые отношения могут поддерживаться в течение многих лет.